Artikel: Het geheim van succesvolle teams.

Gepubliceerd op July 16, 2011

In de Gids voor Personeelsmanagement van zomer 2011 verschijnt een artikel van Rob Groen Het geheim van succesvolle teams.

Heerlijk om te lezen op een terras in de zon. Het artikel is een enigszins ingekorte versie van een tekst die Rob eerder schreef.

Bijgaand het oorspronkelijke artikel.

Samenwerken in teams

Een artikel over de lusten en lasten van het werken in een team .


Wat is eigenlijk een team? Waarom zijn teams zo belangrijk voor ons – en drijven ze ons tegelijkertijd tot grote wanhoop? Wat zijn de geheimen van een succesvol team?

Het beperkte individu

Lang, misschien te lang, waren de pogingen om het reilen en zeilen van bedrijven te verbeteren de afgelopen decennia gericht op het vinden van de juiste persoon, de juiste manager. Bedrijven keken naar de diploma’s, ervaring en prestaties van hun individuele medewerkers; bespraken hun selectie, ontwikkeling, training en promotie; en wogen hun sterke en zwakke punten.

Maar wie probeert een lijstje te maken van de kwaliteiten van een goede manager ziet al snel waarom de ideale persoon niet kan bestaan: veel van die kwaliteiten sluiten elkaar uit. Hij moet bijzonder intelligent zijn, maar ook weer niet al te slim. Krachtig optreden en rekening houden met de gevoelens van zijn mensen. Dynamisch zijn en geduldig, zowel een goede prater als een goede luisteraar. Besluitvaardig en de dingen goed overdenken. Enzovoort. En wanneer men deze parel onder de managers, dit toonbeeld van onverenigbare eigenschappen, toch vindt, wat dan te beginnen als hij onder de tram komt, voor de gezondheid van zijn vrouw naar het buitenland vertrekt, of een betere baan accepteert bij de voornaamste concurrent?

Geen enkel individu kan al deze kwaliteiten in zich verenigen, maar een team van individuen kan dat wel – en doet dat vaak ook. Bovendien zal een team zelden tegelijkertijd onder de tram komen. In een team kunnen al die tegengestelde karaktereigenschappen gevonden worden, die niet in één individu te verenigen zijn. Een team kan zichzelf vernieuwen en herstellen als er leden vertrekken of met pensioen gaan. Een team kan heel veel ervaring, informatie en beoordelingsvermogen met elkaar opbouwen die het met elkaar kan delen en bezitten, en die het aan nieuwe teamleden kan doorgeven. En een team kan op tien plaatsen tegelijk zijn.

Het magische team

Nu heeft het woord ‘team’ voor menigeen een magische klank. Het roept associaties op met verbondenheid en gezamenlijkheid, met een manier van samenwerken die tegelijk ideaal en onbereikbaar lijkt; met The Magnificent Seven, the A-Team of het gouden Ajax in het begin van de jaren 70. Teams: een samenwerkingsproces dat gewone mensen in staat stelt om buitengewone resultaten te boeken.

Als de auteur R.M. Fulmer voorspelt wat in de komende jaren de bepalende factoren zullen zijn voor het welslagen van Management Development, noemt hij the power of teams: goed draaiende teams zullen van doorslaggevende betekenis zijn, het belangrijkste competition weapon in de strijd om de gunsten van de klant. Ook de auteur en managementgoeroe Peter Senge ziet het team als ‘the fundamental learning unit in modern organizations’. Naast zijn beroemde stelling dat organisaties, ter wille van hun overleving, zullen moeten evolueren in de richting van ‘lerende organisaties’, is hij er zeer beslist over dat deze vereiste leerprocessen zich afspelen op het niveau van teams, niet op dat van individuen. Teams, zegt hij, lerende teams, vormen de kern van een levensvatbare organisatie.

Toch hebben we vaak gezien hoe het in teams kan toegaan. Wie kent niet de voorbeelden van individuen die in het ene team zeer succesvol waren, maar in het andere een grote teleurstelling. Van goed werkende teams die aan hun eind kwamen toen afzonderlijke personen werden gepromoveerd (en niemand op de gedachte kwam het gehele team te bevorderen). Of van teams van beloftevolle deelnemers die van het begin af aan de ene na de andere rampspoed over zich afriepen. Maar ook van teams die bij elkaar veel meer en beter presteerden dan de som van wat ieder teamlid in z’n eentje zou presteren.

Kortom, het lijkt er op dat ons inzicht in de psychologie van teams en onze kennis van wat een team nu succesvol maakt (en dan met name dít team, in déze context) nog steeds betrekkelijk gering is.

Werken in teams, het waarmerk van de mens

Is er iets menselijker dan het willen werken in teams? De behoefte van het ene individu aan het andere bij het bereiken van doelen is zo oud als de mensheid zelf. Zij begint op een ver en nevelig tijdstip dat onze voorouders overgaan op een jagende, verzamelende leefwijze. De sleutel tot de omvorming van een betrekkelijk sociaal, aapachtig wezen tot een cultureel dier in een georganiseerde samenleving, beweren antropologen als Richard Leakey en Robert Ardrey, is delen: het delen van werk en het delen van voedsel. Toen voor onze voorouders het georganiseerde jagen en inzamelen een dagelijkse routine werd, leidde dat tot een levenswijze waarin een vergaande verdeling van activiteiten van levensbelang werd. Er ontwikkelde zich een noodzaak om samen te werken, taken en rollen te verdelen en zich daarmee te identificeren, zichzelf in te perken en de afhankelijkheid te accepteren van de activiteiten en de ijver van de anderen in de groep. Deze ‘keuze’ maakte een spectaculaire groeispurt mogelijk van de soort, op alle denkbare gebieden, deden de mens een veel groter terrein bestrijken dan enig andere primaat, en opende een diepe kloof tussen de mens en zijn naaste verwanten. Met evenveel recht als de ‘denkende aap’ zou men de mens de ‘samenwerkende aap’ kunnen noemen, om hem van zijn evolutionaire familieleden te onderscheiden.

Het woord ‘team’

Het woord ‘team’ is een zeer populair en modieus begrip. Als u het woord intikt op een zoekmachine zoals google.nl,  ontvangt u alleen al 252 miljoen hits. Het woord wordt gebruikt voor vrijwel elke groepsactiviteit en vrijwel  elk samenwerkingsverband dat groter is dan twee en de vraag is dan ook of het, praktisch en theoretisch, nog wel enige onderscheidende betekenis heeft.

Etymologisch is het afgeleid van het woord toom, als in ‘een toom ossen’, om het meervoud aan te duiden van iets dat bijeengehouden (en ingetoomd) wordt om de krachten te bundelen.

De term is jong en in zijn hedendaagse betekenis, zoals veel termen, ontleend aan de sport. Door de geschiedenis heen werden samenwerkingsverbanden altijd gezien en geduid in een hiërarchisch perspectief: Columbus, Willem van Oranje en Napoleon zullen het woord team niet over hun lippen hebben gekregen.

Een groep of een team?

Is het zinnig om ‘teams’ te onderscheiden van ‘groepen’? Is de psychologie van teams niet geheel anders dan die van groepen? In dat laatste domein, groepspsychologie, heersen sterke en collectieverende krachten – Desmond Morris heeft daar indrukwekkende boeken over geschreven.

‘Roldifferentiatie’, wat in de psychologie van teams zo’n cruciale rol speelt, is in de psychologie van groepen niet van belang. In groepen gaat het vooral om het planten van een vlag en het vormen van een collectieve identiteit eromheen.

Het belangrijkste en beslissende onderscheid tussen groepen en teams ligt waarschijnlijk in een zeer eenvoudige parameter: de omvang. Een groep mensen kan elke grootte aannemen en naarmate dit aantal toeneemt, zal de bijzondere identiteit en bijdrage van elk van de leden afnemen. Hoe groter de groep, hoe groter de werking van groepsidentiteit, kudde-instinct en andere groepsdynamische fenomenen zal worden. Bij een klein groepje mensen dat met een gezamenlijk doel bijeenkomt, werkt dat anders. Elk van hen zal zich afvragen wat zijn beste bijdrage zal zijn en zich daar, idealiter gesproken, ook verantwoordelijk voor maken. In die zin hebben teams en groepen dus een opmerkelijk tegengesteld effect op de leden.

Volgens Meredith Belbin is een echt team niet groter dan 4 tot 7 personen. Alleen dan is een constante en permanente communicatie tussen alle leden mogelijk. Alleen dan opereert het gezelschap als een eenheid, als één hoofd met meerdere breinen. Alleen dan kan maximaal gebruik worden gemaakt van de in het team aanwezige diversiteit aan talenten. Wordt het gezelschap groter, dan neemt ‘decibel-management’ de overhand, wordt organisatie en hiërarchisatie onvermijdelijk en neemt de rol van de leidinggevende toe aan beslissend gewicht.

Nog meer verschillen tussen groepen en teams

Er zijn nog meer verschillen: naast de omvang speelt ook selectie een belangrijke rol in het maken van een betekenisvol onderscheid. Waar dit bij grote groepen op betrekkelijk eenzijdige en vaak bijkomstige gronden geschiedt (toevallig beschikbaarheid en vrijwilligheid, belangstelling, relevante werkervaring), luistert dit bij teams zeer nauw: het vinden van een goede mix van persoonlijkheden, van complementaire kwaliteiten. Bij kleine teams zal de rol van de leider gedeeld worden of rouleren. Afhankelijk van wat er aan de orde is, zullen bepaalde teamrollen zich manifesteren en hun bijdrage leveren. Bij een echte groep, ligt de positie van de leider vast, ook als de focus in het werk verandert. Sololeiders leggen hun rol niet makkelijk naast zich neer en zullen hun specifieke stijl en werkwijze ook als standaard aan de groep opleggen. Voor afwijkende meningen is geen ruimte en vaak geen tijd en innerlijke spanningen worden opgepot of op externen geprojecteerd. En als het echt misgaat, kan de leider altijd nog vervangen worden. Corrigerende acties vanuit de groep zullen, anders dan bij teams, slechts langzaam en moeizaam vorm krijgen.

De zeven geheimen van succesvolle teams

Wat zijn dan de belangrijkste voorwaarden om tot succesvol teamwerk te komen? In de reviews van de literatuur op dit gebied, in de diverse wetenschappelijke onderzoekingen die zijn verricht, en in de vele case-studies die de laatste jaren zijn gerapporteerd, komen enkele trends naar voren die iets onthullen van de cruciale factoren die beslissend zijn voor het succes – of gebrek aan succes – van een team (zie bijvoorbeeld: Het geheim van een goed team, door Paulien Bakker, in Psychologie Magazine, januari 2005)

  • Hou het klein,

dat is – zoals al eerder gezegd – de eerste. De ideale omvang is ongeveer zeven man, en liefst nog wat minder. Zes collega’s om intensief te leren kennen, dat is nog te overzien, nog te doen – maar als je met 24 anderen werkt, dan wil je (en kun je) niet meer met ieders gebruiksaanwijzing rekening houden, en krijgen andere groepsdynamische processen de overhand.

  • Zorg voor diversiteit

Variëteit (aan karakters) is een belangrijke voorspeller van de effectiviteit van een team.

Hoe complexer de taak van het team en hoe gevarieerder het product, hoe groter het belang van een complexe, gevarieerde samenstelling aan persoonlijkheden; aan mensen die elkaar aanvullen én tegenwicht bieden. Een goed evenwicht tussen de verschillende zienswijzen en zijnswijzen in het team dwingt mensen zichzelf te profileren en het beste uit zichzelf te halen, dwingt tot reflectie en een heldere doelstelling – twee andere succesfactoren voor effectief teamwork.

  • Verdeel de rollen goed

Als men voldoende variëteit aan karakters om de tafel heeft weten te verzamelen, is het ook van groot belang om de taken en verantwoordelijkheden die er zijn zó toe te wijzen en te verdelen, dat ieders functionele rol zoveel mogelijk correspondeert met zijn natuurlijke teamrol. Bijvoorbeeld dat iemand die creatief, verbeeldingsrijk en verstrooid is, een functie kan bekleden waarin hij ook daadwerkelijk creatief en verbeeldingsrijk (en, wie weet, zelfs enigszins verstrooid) kan zijn. Met andere woorden, de allocatie van taken dient plaats te vinden op basis van een goed inzicht in ieders authentieke rollen, recht te doen aan ieders natuurlijke sterkten en voorzieningen te treffen voor het hanteren van ieders beperkingen.

  • Stem de persoonlijkheden af op de groepstaak

Always change a winning team. De gewenste eigenschappen van de teamleden hangen nauw samen met de taak van het team. En die taak kan voortdurend veranderen, afhankelijk van de fase waarin het team verkeert, van veranderingen in de omgeving, van de markt en van de conjunctuur.  Dat betekent dat de teamleden zich bewust moeten zijn van het moment waarop zij hun rollen productief moeten maken, óf juist aan de teugel moeten houden. Ook de vraag wie de meest geschikte leider is van het team, kan voortdurend veranderen. Teams die vasthouden aan een eenmaal overeengekomen rolverdeling, hoe succesvol die ook bleek te zijn, ‘leren’ niet meer en kunnen tot veler verbazing terugvallen in de performance en het plezier van hun samenwerking.

  • Een heldere doelstelling en het eeuwige trilemma

Het belang van een heldere doelstelling zal niemand betwisten. Van een goed geformuleerd en welbegrepen gewenst resultaat kunnen de teamleden afleiden waar ze verantwoordelijk voor zijn en hoe ze zinvol kunnen bijdragen aan het bereiken ervan. Niettemin is het formuleren van een gezamenlijk doel lastig, en soms niet meer dan een gezamenlijk gekoesterde illusie, omdat ieder karakter dat op zijn eigen manier betekenis zal geven. Zo zal voor de een altijd de output voorop staan, het tempo in de besluitvorming en de voortgang; een ander zal zich juist sterk willen maken voor de diepgang en de kwaliteit van de besluitvorming (ook als dat ten koste zou gaan van de noodzakelijke voortgang); en voor weer een ander staan de samenhang en de eendracht centraal (zelfs al leidt dat tot een iets mindere kwaliteit). Inzicht in het belang van deze uiteenlopende strevingen, en aandacht voor de manier waarop zij werken, elkaar aanvullen én in de weg zitten – kan helpen de ‘heldere doelstelling’ voortdurend aan te scherpen en bij te stellen.

  • Houd conflicten zakelijk

Waar intensief wordt samengewerkt, ontstaan ook conflicten. Conflicten tussen de manieren waarop men problemen definieert en denkt op te kunnen lossen. Conflicten tussen de opvattingen en wensen met betrekking tot een productief team.

“Complementariteit” is geen station waar men aankomt, het is een manier van reizen, een niet-aflatend proces van doorzetten, volhouden, en toegeven. Of conflicten gezonde of ongezonde gevolgen hebben voor de verhoudingen in het team, hangt af van hoe en wanneer zij plaatsvinden, wat er op het spel staat en vooral, hoe ze gehanteerd worden. Tijd nemen om gevoelens van spanning en onbehagen te kunnen ventileren, goede feedback over en weer en een oprecht respect voor het anderszijn van anderen, kunnen helpen om conflicten zakelijk te houden. En, laten we dat niet vergeten, een waardevolle bron van energie.

  • Blijf reflecteren

Teams die regelmatig de tijd nemen om stil te staan bij het eigen functioneren, hebben een betere planning, zijn meer gericht op de lange termijn en letten beter op de signalen uit de omgeving. Door te reflecteren, kun je leren van je fouten. Dat is zinvol voor het nemen van belangrijke beslissingen, dat is behulpzaam bij het afronden van projecten. Volgens Michaela Schippers, docente aan de RSM, zijn momenten van reflectie hét middel om de andere variabelen die moeten leiden tot teamsucces, zoals de verlangde diversiteit aan karakter, een goede verdeling van taken en het hanteerbaar houden van conflicten, tot hun recht te laten komen.

Trends

Zullen teams steeds belangrijker gaan worden voor ondernemingen? Gaat men straks niet meer ‘naar zijn werk’, maar ‘naar zijn team’? Volgens Paul Jansen (1993) is dat maar zeer de vraag.

Een team vormt een belangrijke schakel tussen het individu en de organisatie waar hij zijn brood verdient, een zinvol intermediair waarin men de sterke individuele behoeften om ergens in te uit te blinken (de need to achieve) enerzijds én ergens bij te horen (de need to affiliate) anderzijds op een vruchtbare manier kan integreren.

In de hedendaagse permanent dynamische organisatie is sprake van losse werkverbanden: men komt en gaat, teams worden ad hoc en tijdelijk gevormd. In de nabije toekomst zouden de basisbouwstenen van organisaties wel eens niet zo zeer permanente teams kunnen zijn, maar individuen die een bepaalde mix van vaardigheden beheersen. Eén van die basisvaardigheden uit die mix, en misschien wel de belangrijkste, is het vermogen snel en efficiënt tot teamvorming te komen – en even snel en efficiënt weer afscheid te nemen. De organisatie bestaat eerst en vooral uit weerbare individualisten en pas in tweede instantie uit de door hen geformeerde teams.

De basisfilosofie achter deze functionele individualisering is dat ieder individu moet weten wat zijn onderscheidende, complementaire kwaliteiten zijn, wat hij bijdraagt binnen de context van het team (en wat niet), en hoe het team het meest van zijn inbreng profijt kan trekken, in wederzijds belang.

.

Het team in zijn omgeving

Tot slot dient nog te worden opgemerkt, dat elk team ook weer op zijn beurt functioneert in een systeem, in een omgeving van ándere teams. De vraag of een team op zíjn beurt compleet of complementair van samenstelling moet zijn (het beroemde dilemma een recursie-niveau verschoven) is op haar beurt weer alleen te beantwoorden na een grondige verkenning van de positie van het team in het krachtenveld van de organisatie, en van de organisatie in de markt.

Soms kunnen er redenen zijn om een team een tijd lang welbewust eenzijdig van samenstelling te doen zijn, om zijn effect op de omgeving zo krachtig en uitgesproken mogelijk te maken – zelfs al leidt dit onvermijdelijk tot een ‘team-burn out’. Teams die cultuurveranderingen teweeg moeten brengen, die problemen met een andere manier van denken moeten oplossen dan de manier van denken die ze heeft veroorzaakt, kunnen ervoor kiezen hun samenstelling zo extreem mogelijk te doen zijn, hopend op het vliegwiel effect die ‘rol-resonantie’ (vanzelfsprekendheden in denken en aanvoelen die elkaar versterken en aanmoedigen) in een team kan hebben.

Als de leden van zo’n team echter geen karikaturen van zichzelf willen worden, of voor eeuwig worden getypecast in hun tijdelijke, bijzondere rol, dan is het wel zaak zo’n situatie niet te lang te laten duren en het team van zowel een goede briefing áls een goede de-briefing te voorzien.

Rob Groen (2009)

Trefwoorden:

Reageer